项目管理的概念
项目管理
项目管理——与X理论不同,MPM的概念寻求赋予员工权力,使他们对自己的行为更加负责。
它促进了更多的管理和更少的监督。
实际上,在MPM的概念下,个人被期望表现专业,监督自己。
“从下往上管理;不仅仅是从上到下;这创造了个人的责任感和责任感。”
布莱斯定律
几个月前,我们推出了一项免费服务,分析一个人的管理风格。
通过我们的“布莱斯管理分析”,一个经理回答一系列问题(总共30个),根据他的回答,我们生成一个报告,评估他的管理风格和其他属性。
从这些调查中收集到的数据证实了我的许多怀疑;公司正在退回到X理论的管理形式。
在过去的20年里,我们见证了从Y或Z理论的管理形式到x理论的巨大转变。过去,员工被授权做决定和处理任务(如Y或Z理论),而今天的经理们倾向于对他们部门的每一个行动或决定进行微观管理。
工人没有投入
工人们被告知要做什么,怎么做,什么时候该做,几乎不考虑他们的投入。
我们不仅在企业界看到了这一点,在非营利组织中也看到了这一点。结果是,如今的组织由控制狂管理,他们会更满足于与机器人而不是人类共事。这种心态导致了员工的冷漠,不信任管理层。它还滋生了对管理层的蔑视和不忠诚,也为呆伯特(Dilbert)和NBC的热门喜剧《办公室》(The Office)等节目提供了极好的素材。
尽管在某些情况下,X理论形式的管理可以有效地工作,但它仍然代表了自上而下的单向“主从”关系。X理论在某些危机情况下可以很好地发挥作用,比如“关键时刻”项目,但在当今社会,它很难成为一种正常的运作模式。让我明确一点,在X理论的管理形式下,项目计划、估计、调度、报告和控制是自上而下执行的。相反,建议采用双向方法,这是迷你项目经理概念的一个关键方面。
小型项目的管理概念
迷你项目经理(MPM)的概念是基于我们多年来在几个it部门的经验,并在我们的“PRIDE”方法的项目管理活动中首次描述,该方法可以追溯到1971年。与X理论不同,MPM的概念旨在赋予员工权力,让他们对自己的行为更加负责。它促进了更多的管理和更少的监督。实际上,在MPM的概念下,个人被期望表现专业,监督自己。
仍然有一些自上而下的活动需要由管理层执行,例如定义项目并确定其优先级的项目计划。此外,管理人员选择和分配人力资源以参与项目分配。它还包括建立项目工作分解结构(WBS;例如,阶段,活动,任务)和这些结构之间的先例关系。在这里,经理依赖诸如技能清单、资源分配、日历和优先级建模工具。
询问他们的想法
在项目被分配之后,工作人员估计执行该工作所需的工作量。这是MPM概念的一个关键方面,在今天的X理论环境中通常找不到。在这里,工人被问到,“你怎么想?”
但是要理解这一点,员工的评估是他对所涉及工作的个人承诺的表达。如果经理不同意这个估计,他可以要求工人解释他的估计。如果经理对答案不满意,他可以选择把任务交给其他人(可能是另一名雇员或承包商)。尽管如此,评估是一个人承诺的表达。
项目进度
根据估计,经理然后计算项目进度。工人进行估计,经理计算进度。在这里,经理考虑项目的WBS和前例关系。更重要的是,管理者考虑了间接和不可用时间对员工的影响。这意味着MPM概念不认同项目估算和调度的“工时”方法。我在许多其他文章中讨论过时间使用的差异,但简单地说,我们认为时间是:
可用时间——这是工作人员可以执行工作的时间;例:星期一至星期五,上午九时至下午五时。
不可用时间——这是工人不能工作的时间;例如,周末,节假日,假期和计划的缺勤。
可用时间分为两类:
直接时间——表示工作人员执行项目任务的时间,因此,估计用直接时间表示。
间接的时间干扰使工人无法完成他们的项目任务。例如,会议、培训班、查阅出版物、电话和电子邮件、上网和休息。
效率率
直接时间和间接时间之间的关系被称为“效率”,它是对一个工人执行项目工作的可用性的分析。例如,一般上班族的效率是70%,这意味着在8小时的工作中,一个人大约要花5小时在直接任务上,3小时在间接任务上。
有效率绝不是效率的衡量标准。例如,一个高技能的老工人的效率可能比一个技能较少的新手的效率高;然而,老工人可能比新手更快地完成任务。
这只是意味着新手能比老工人更好地管理自己的时间。同样,我们看到的是每个员工都要对自己的时间负责。有趣的是,一个经理通常效率很低,因为他通常有很多间接的活动占据了他的时间。
例如,经常能找到效率为20-30%的经理。
消除干扰
回到计划上,经理在计算项目计划时使用工作人员的效率。如果员工的估计对计划有很大影响,经理可能会考虑替代方案,比如影响员工的间接时间(消除干扰)和不可用时间(加班或周末工作,可能取消假期等)。
这就引出了MPM概念的另一个重要方面,经理负责控制工作环境。除了工作的物理方面,如场地和提供给员工的工具,它还包括管理间接时间。
关键路径
例如,如果一个工人正在关键路径上执行项目任务,经理可能会选择让他从会议和培训中解脱出来,以便他能集中精力完成项目任务。员工关心的是管理他的直接时间,而管理者控制间接时间。重要的是要明白,没有人是百分百有效的;作为人类,我们需要休息,这样我们才能重新把注意力集中在工作上。
“效率”技术有两个目的:它将现实构建到项目进度中;它为管理者控制工作环境提供了一种方便的机制。例如,一个经理可能决定送某人去培训班发展他们的技能(代表间接时间)。通过这样做,他是在权衡这个决定对员工当前任务的影响。
估计要做
当工作人员执行他们的项目任务时,他们报告他们的时间使用情况(代表MPM概念的另一个“自底向上”特征)。除了报告分配的时间外,员工还被要求评估直接分配的剩余时间(不是间接分配)。
这被称为“估计要做的事”,它与“完成百分比”技术有很大的不同,“完成百分比”技术是指员工被问及他们在一项任务中的进度。这里的问题是,员工“完成了90%”,但似乎永远无法完成最后的10%。在“估计要做的事情”方法下,工作人员估计完成一项任务所需的时间。
为了说明这是如何工作的,让我们假设一个工人估计要花30个小时来完成一项任务。每周,他在这项任务上工作15个小时。然后他被问到还有多少时间。
也许仅仅是15个小时(因此员工的估计是正确的),或者也许他认为任务比他预期的更困难,还剩下25个小时(15小时已完成+ 25小时“待做”= 50);相反,也许他发现这个任务比想象的要容易,而且只剩下5个小时了(15个小时完成+ 5个小时“要做”= 20)。
无论哪种方式,这都将影响项目进度,经理必须考虑后果并采取必要的行动。“估计要做什么”是另一个例子,在这个例子中,个体工人被问到,“你怎么想?”
时间分配工作表
尽管时间报告可以在任何时间周期中执行,但我们建议每周发布一次。这可以使用项目管理软件或使用包含时间分配工作表的手动系统来执行。
无论哪种方式,对经理来说,检查每个员工的时间分配(包括直接时间、间接时间和不可用时间)和他们一周的效率是很重要的。这种审查不应该被认为是轻率的,因为经理应该仔细审查员工的直接和间接时间,因为他们可能会影响项目进度。
一个好的项目管理系统应该能够将时间报告“汇总”成部门总结,以供经理分析。例如,可以计算部门的效率,从而为经理提供一种方法来研究哪些工人的工作效率高于或低于部门的平均水平。
再次提醒你,这不是一个效率评级,员工不应该为了谁的效率最高而竞争。准确的时间报告需要使工作正常。
个人和部门的效率都应该在线绘制图表,以便经理研究趋势,并确定一段时间内的平均水平;例如,三个月(季度)或一年。
实现
实施MPM概念需要一个良好的项目管理系统(自动化的或手动的)和所有参与人员的良好态度,包括经理和工人。有些人反对这个概念,因为它迫使人们承担责任。现在,不是由经理进行评估,而是由员工负责这项任务,这是一些逃避责任的人所不能接受的。
此外,一些X理论经理错误地将其视为对他们的控制和权威的威胁。然而,大多数人欢迎MPM概念,因为它代表了更多的自由和授权。这有助于提高员工对项目的所有权,因为他们现在感到他们的投入被管理层听到了,从而提高了公司的忠诚、信任、和谐和团队合作。
通过鼓励员工参与项目管理,他们倾向于在项目活动中更专业和负责任地行动。有趣的是,随着工人被赋予更多的自由,他们也被迫变得更加自律和负责任。
结论
1982年,威廉·大内(William Ouchi)博士在他的畅销书《Z理论》(Theory Z)中描述了日本赋予员工权力的管理实践。1986年,罗纳德·里根总统建议:“与你能找到的最优秀的人为伴,授权,不要干涉。”记住,这是20年前的事了。
在过去的二十年里发生了很多事情;婴儿潮一代被X一代所取代,而X一代又被Y一代和z一代所取代。在这个过程中,社会经济条件和管理格局都发生了变化。
坦率地说,我认为当今的许多管理实践都是不人道的。管理中很少考虑人的方面,只考虑数字和技术。难怪员工的社交功能越来越不正常。
为了改变这种状况,我建议管理者多管理,少监督。这就是迷你项目经理概念的核心。
本文由Tim Bryce贡献
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